La semaine dernière, TechCrunch a révélé que la société de gestion de la main-d'œuvre Rippling était sur le point de conclure un nouveau tour de financement de 200 millions de dollars, valorisé à 13,4 milliards de dollars et dirigé par Coatue. Nous avons également rapporté que le tour comprenait une composante secondaire de 670 millions de dollars pour permettre à certains investisseurs de la société de prendre une plus grande part de l'entreprise, tout en permettant aux employés de Rippling - certains d'entre eux ayant rejoint dès le début en 2016 - de vendre certaines de leurs actions.

Rippling a refusé de commenter à l'époque, mais lors d'un entretien vendredi après-midi, le fondateur Parker Conrad a confirmé nos informations, ajoutant que la composante secondaire est en fait une offre de rachat de 590 millions de dollars, avec 200 millions de dollars disponibles pour les employés et 390 millions de dollars disponibles pour les investisseurs semences et autres. 

Le tour, la série F de Rippling, est également presque entièrement un tour interne. Coatue est un investisseur antérieur dans Rippling, tout comme d'autres investisseurs dans ce tour qui ont investi tout au long, y compris Founders Fund et Greenoaks. Le seul nouveau membre du tableau des capitaux propres est Dragoneer, une firme d'investissement de croissance à San Francisco.

Bien sûr, nous étions intéressés par beaucoup plus que le nouveau financement de Rippling, donc alors que nous avions Conrad au téléphone, nous avons parlé de rotation. Nous avons discuté du nouveau bail de bureau de l'entreprise à San Francisco (actuellement, c'est le deuxième plus grand bail à être signé cette année dans la ville). Conrad a également partagé pourquoi Rippling est relativement «libre» d'IA. Vous pouvez écouter cette conversation complète sous forme de podcast; si vous préférez le lire, des extraits de cette conversation suivent, édités pour la longueur.

Pourquoi lever cet argent?

Honnêtement, cela a commencé comme un rachat d'actions pour les employés. Nous voulions trouver un moyen d'obtenir une certaine liquidité pour les premiers employés, alors nous sommes allés sur le marché, cherchant vraiment à lever environ 200 millions de dollars pour les employés qui voulaient vendre des actions. [Mais] nous avons eu beaucoup d'intérêt des investisseurs, donc nous l'avons étendu d'abord pour inclure une petite quantité de capital primaire - principalement comme un moyen d'obtenir plus de propriété pour les investisseurs qui cherchaient à acheter plus - et ensuite au-delà de cela, nous avons fini par l'étendre aux investisseurs semences aussi.

Qu'est-ce que cette vente secondaire dit de vos projets d'entrer en bourse un jour? Une IPO est un peu dans le lointain?

Je pense définitivement que c'est un peu dans le lointain, mais ce n'est pas comme un moyen de retarder [quoi que ce soit]. Si quoi que ce soit, c'est probablement bien s'il y a des gens qui veulent acheter une maison ou [veulent plus de liquidités] parce que la vie arrive. C'est génial de soulager une partie de cette pression avant d'entrer en bourse afin de ne pas avoir des tonnes de gens qui vendent dès qu'ils le peuvent sur les marchés publics.

Est-ce la première fois que les employés ont pu vendre des actions?

Non. Nous avons fait quelque chose en 2021. Mais c'était plus petit et l'entreprise était plus petite, et c'était il y a longtemps.

Craignez-vous que les employés partent après avoir encaissé?

Une des choses dont nous avons parlé en interne quand nous l'avons lancée, c'est que nous avons dit, 'Regardez, la première règle d'une offre de rachat pour les employés est que vous ne parlez pas de l'offre de rachat en interne ou publiquement.' Nous ne voulons pas voir quelqu'un célébrer, ou quelque chose comme ça. Et la deuxième règle de l'offre de rachat pour les employés est, 'voir la première règle.' C'est une chose très privée, personnelle, et je suis ravi pour tout le monde [participant]; si cela fait une différence dans [leur] vie, c'est génial. Mais ce n'est pas la destination. Le jeu n'est pas terminé.

Comment vous sentez-vous par rapport au renouvellement plus généralement? Certaines personnes n'aiment pas le voir; d'autres managers pensent que c'est pour le mieux. Elon Musk semble être un fan, étant donné la rapidité avec laquelle il renouvelle son équipe de direction chez Tesla.

L'équipe de direction de Rippling est remarquablement stable depuis longtemps. Beaucoup de personnes de l'équipe sont des personnes que j'ai originellement embauchées pour ces rôles. Certaines sont des personnes avec lesquelles j'ai de longues histoires de travail, même avant cette entreprise. Et certainement, j'aime toujours garder les gens. Je veux dire, de temps en temps, il y a un employé de Rippling qui quitte l'entreprise, et je trouve toujours vraiment émotionnellement très triste quand cela se produit, même si l'entreprise va bien et qu'ils veulent faire autre chose ou, vous savez, dans certains cas, juste traîner. Sur un plan personnel, c'est toujours très difficile pour moi.

Vous avez récemment loué 123 000 pieds carrés à San Francisco pour les employés locaux, qui sont maintenant de retour trois jours par semaine. Comment avez-vous décidé de cette politique, et craignez-vous la rétention ou le recrutement?

Nous pensons simplement qu'il y a énormément de valeur à ce que les gens soient ensemble au bureau. Nous n'avons jamais été une entreprise qui travaillait à distance. Lorsque nous sommes passés temporairement en télétravail pendant la pandémie, nous avons dit, c'est pour trois semaines, et puis nous retournons au bureau. Bien sûr, cela a malheureusement duré beaucoup plus longtemps que cela, mais nous sommes revenus au bureau dès que nous avons pu. Je pense qu'il est possible pour certaines entreprises d'être entièrement à distance, mais c'est un peu comme jouer en mode difficile. Je pense que c'est beaucoup plus facile si les gens peuvent se réunir en personne; vous faites beaucoup plus de choses.

En attendant, le logiciel de gestion de la main-d'œuvre est très saturé. Vous vous retrouvez face à une entreprise que vous avez co-fondée et dirigée, Zenefits. Il y a Paycor, Workday, Gusto, pour n'en nommer que quelques-uns...

La chose étrange, c'est que Rippling n'est en fait pas une entreprise de gestion du capital humain (HCM). Tous ceux qui construisent des logiciels d'entreprise pensent que la meilleure façon de construire le meilleur logiciel d'entreprise est de construire ces produits très étroits, focalisés en profondeur. Et je pense que c'est totalement faux. Je pense que la meilleure façon de construire le meilleur logiciel d'entreprise est de construire une suite de produits vraiment large, intégrée en profondeur et interopérable de manière transparente. Oui, nous avons une suite RH et paie très solide, mais nous avons aussi une suite IT et sécurité; nous avons une suite de gestion des dépenses, où nous faisons des choses comme les cartes d'entreprise, les paiements de factures et les remboursements de frais. En fait, nous utilisons le capital primaire que nous avons levé dans ce tour pour financer les efforts de R&D d'un nouveau quatrième cloud que nous avons l'intention de lancer dans un domaine complètement différent.

L'exemple classique d'une entreprise qui construit des logiciels de cette manière est Microsoft. Microsoft est comme l'OG des entreprises de logiciels composés.

En parlant de Microsoft, quelle est votre «stratégie en matière d'IA»?

Nous sommes une entreprise relativement dépourvue de produits AI en ce moment. Il y a des choses sur lesquelles nous travaillons. Mais je suis toujours très sceptique des choses qui sont, comme, super tendances dans la Silicon Valley. Donc je peux vous dire ce que [notre stratégie en matière d'IA] n'est pas. Je suis très sceptique de ces chatbots. Je ne pense pas que quiconque veuille discuter avec son logiciel RH.

Je dois parler d'un tweet lié à notre article sur votre nouveau tour. J'ai vu [le partenaire général de Benchmark] Bill Gurley commenter que «l'anti-focalisation n'est pas bon marché». Je n'étais pas sûr si c'était laudatif ou une critique. Le savez-vous?

J'imagine que venant de Bill, c'est une critique. Et il n'a pas tort de dire que prendre cette approche opposée est coûteux, en particulier du côté de la R&D. Si vous regardez financièrement Rippling, la chose qui ressort vraiment est à quel point nous dépensons en R&D. Si vous nous comparez à d'autres concurrents en HCM - parce que vous avez mentionné l'espace HCM saturé - ils dépensent en moyenne 10 % de leur chiffre d'affaires en R&D. L'année prochaine, Rippling va dépenser autant en R&D que [trois concurrents] combinés, et nous avons une empreinte de revenus beaucoup plus faible que les trois. Il est certainement vrai qu'il y a une énorme phase d'investissement initial dans la construction de ce que nous construisons qui évidemment, au fil du temps, en pourcentage du chiffre d'affaires, devrait être réduit. Donc il n'a pas tort, mais c'est une partie très explicite de notre stratégie. Ce que Bill pourrait ne pas comprendre totalement, c'est l'avantage que vous retirez de la construction de logiciels de cette manière; des coûts de R&D initiaux beaucoup plus élevés [résultent plus tard en] une efficacité beaucoup plus élevée en vente et en marketing.

Avez-vous déjà fait des affaires avec Bill?

Non, je n'ai jamais rencontré Bill. Il est un antagoniste constant et discret, mais je ne l'ai jamais réellement rencontré.

Je sais qu'il ne s'entend pas très bien avec Marc Andreessen.

Alors Bill et moi avons cela en commun. Peut-être devrions-nous nous rencontrer et prendre une bière à ce sujet en particulier.